期待値共有会議

NO生産性会議に時間を割いていませんか?

本来、会議の大小はありますが、複数の人をひとつの会議室に集め会議をするのは、集めて会議をすることによって、付加価値を生み出すために有意義だからです。

せっかく、貴重な時間を使っての会議です。こんな会議にしていきませんか。

・もっと大きな効果は、メンバーの意識の変革です。様々な変革をもたらします

・自己承認による積極的な仕事への関与(自信促進)

・リーダーシップの開発

・それぞれの違いを認め合った上での、メンバー間の信頼関係の構築

参加者が会議に主体的に参加し、脳と感情をフル回転して行う会議は、参加者にパワーを与えます。

 

皆さんの会社の会議で、このようなことはありませんか?

・ある方が一人でお話をし続け、参加者は黙って下を向いて聞いている

・出る杭があれば、全力で叩く。余計なことをするなと足を引っ張る

・参加者が司会者にさされることにびくびくしている

・ネガティブ発言のオンパレードで参加者のやる気が削がれていく

・参加者に足をすくわれないかと探り探りで、本音を語らない

会議の在り方は、会社の文化をよく表します。

この期待値共有会議は、ブレインストーミングのようなアイディア発散を目的とするのでなく、あくまでも成果を獲得するための会議です。

期待値共有会議は、組織の成果というゴールに導く、活性化の場にする会議体です。

 

2.コミュニケーションがとりづらくなっている現状


コミュニケーションはオフィシャルの場面だけで行われるものではありません。

以前は、いい習慣ではなかったと思いますが、喫煙者の比率が高く、タバコを吸っているとよその部門の先輩からいろいろと仕事について教えて頂くことや、お酒を飲む機会などで社内・社外問わずたくさんの人脈をつくれたりしたものです。

それが、分煙化の法律や、公私を分ける、アフターファイブは仕事関係の方とのお付き合いはしないなど、コミュニケーションをとるのが難しい環境になってきました。

更に便利なコミュニケーションツールのインフラが驚くスピードで発展していることが、心を通わせたコミュニケーションにマイナスの影響を与えています。

ソーシャルネットワークは、個人間のコミュニケーションを促進し、社会的なネットワークを支援するインターネットを利用したサービスとして急拡大しています。

年代別にみると、現在の利用率には年代で大きな差があり、10代では71.7%と非常に高い利用率を示しています。スマートフォンを手放せない、常にスマートフォンを目にすることが恒常化しています。

ソーシャルメディアの現在の利用数、利用経験(年代別)

ソーシャルネットワーク利用者

出典)総務省「次世代ICT社会の実現がもたらす可能性に関する調査」(平成23年)

 

ソーシャルネットワークに常に触れていることによる影響は

1.望まない情報に常に触れている状態である
情報量の多さに関しては、情報爆発という言葉をすら生み出すほどである。
情報を管理することは年々困難になり、情報疲労を起こしている方も多い。

2.ソーシャルネットワークは基本、友人同士のプラットフォームなので、似た者同士、価値観の近いものとしかつながらないようにできる
承認制のネットワークシステムのため、同じような生活環境で生活している方と情報交換がベースになる。
現在は、ビジネスツールとして情報拡散のために活用しているケースがある。
そのようなケースでは、多様な価値観を持った方と情報交換することを目的としている方々もいる。

3.同意手段、コミュニケーション手段が簡易化されているため、「なぜ?」を考える思考回路が介在しない
問いかけに対する反応手段が、”いいね”などの簡単な返信になり、言葉と言葉の行間を読むなどの
コミュニケーションは省略されている。

など、コミュニケーションツールがでてきたことによって、日常のコミュニケーションに変化が出てきています。

 

3.多様性を発展につなげられているか


もともとダイバーシティの歴史はアメリカから始まります。
人種差別撤廃や雇用機会の平等のために進んだものです。
それが人種や性別、価値観などの違いを受け入れ、相互に影響を与えながら新しい価値を生み出し、組織の生産性を向上させようとしてきました。
アメリカでのダイバーシティの導入に倣い、日本でも人事施策として、近年注目を集めるようになりました。
現在では、女性の管理職比率の向上、男女均等処遇の徹底などが行われいています。

ダイバーシティの企業の導入のステップとしては、早稲田大学の谷口真美教授が提唱するステップが参考になります。

1.抵抗(ダイバーシティに対して、何も取り組んでいない状態)

2.同化(法規制などで、対外的な圧力で取り組む。雇用機会均等法等)

3.分離(人材の多様性に価値を見出し、自社のビジネスにどう違いを役立てられるか理解している状態)

4.統合(すべての組織で多様な人材が存在し、お互いの良さを認め合う状態)

ただ、現在の日本では、上記の1・2の企業がほとんどであり、発展的な企業であっても、違いをどのようにビジネス発展に取り込むことができるのかが、新たな課題として挙がっている。

違いをどう受け入れ、新しい付加価値を生み出すのか、迷っている状態です。

期待値共有会議は、現代社会での変化に対応するために開発した会議手法です。

 

 4.期待値共有会議の流れ


期待値共有会議は、期待値の共有→期待値の理解→実行→発表を1サイクルとして、そのサイクルをグルグル回すことによって、成果獲得を目指します。
私たちと一緒に会議を開催させていただくケースは、一ヶ月に1回の期待値共有会議を開催し、全6回の会議開催で最終成果発表をして頂きます。

期待値共有会議の全体像

■期待値の共有
期待値の共有は、リーダーから今の組織の現状、問題、課題、ありたい姿を発表頂きます。
毎回、会議のスタートは、リーダーからどんなことを現在考えていて、メンバーに何を期待しているのか、伝えることから始めます。
まず、ここをはっきりと伝え頂きます。

■期待値の理解
 期待値の理解は、メンバーが
リーダーに問いかける形で進めます。
リーダーの期待がどんなことなのか、メンバーの理解があっているのかどうか、すり合わせを行います。
すり合わせるとは、どのようなテーマに対して、どのような成果を獲得するのか、そして成果獲得までのプランについて発表していただきます。
事実・データをベースに話をしていきましょう。
リーダーは、自身の期待がメンバーにしっかりと伝わり、メンバーが成果獲得までのストーリーが描けているのかどうか、確認します。
アドバイスの必要があれば、参加者全員の前でしっかりと伝えます。
参加者全員の前で伝えることよって、ほかのメンバーに対してのアドバイスにもつながり、リーダーの考えをすり合わせるいい機会になります。

■実行
実行は、メンバーがリーダーの期待を受けての行動を指しています。
実際の業務でどのように成果を上げていくのか、計画を描き、行動に移します。
ここでは、メンバーの主体性に任せて、メンバー同士の協力、切磋琢磨を支援に徹します。

■中間発表・成果発表
中間・成果発表はメンバーから行います。
発表内容によって、メンバーが本気で取り組んでいるのか、まあ、この辺でいいだろと手を抜いているのかよくわかります。
発表に対して、リーダーは満足いく成果なのか、満足のいく活動なのかをフィードバックください。
フィードバックでは、”叱る”必要があれば、叱ることも必要です。
叱るという行為はエネルギーを使います。叱る側、叱られる側、双方気持ちのいいものではありませんが、
真剣に取り組むために”叱る”行為が必要な時があります。
本気のフィードバックによって、承認欲求を満たすことによる動機づけを行い、組織のベクトルを一致団結させ、力強い業績向上を実現させていきます 。

 

5.運用におけるポイント


5-1 リーダー選抜
リーダー選抜は非常に重要です。熱意をもって、論理的に話を進められる方を選抜しましょう。
会議での基準を創る、メンバーの言動のジャッチを適宜実施し、メンバーを鼓舞しながら会議を進められる人材を選抜します。

5-2 テーマ設定
会議と会議の間の実行フェーズでのテーマ設定も重要です。
企業で起きている問題や課題の本質的なテーマに対して、取り組んでいきましょう。
差しさわりのないテーマで会議を進めても大きな成果は獲得できません。
私たちが会議運営にかかわるケースでは、その企業で当たり前のようになってしまっている問題をインタビューなどの分析によって抽出し、会議のテーマとして討議しています。

5-3 建設的な場
期待値共有会議は、創造性豊かな場です。
リーダーとの期待値を共有しながら進める会議ですので、メンバーの実行に対して、軌道修正が必要なケースはでてきます。
修正点を伝える場合は人に対しての意見とするのではなく、コトに対して意見として伝えていきましょう。
会議の場では、だれでもしっかりと発言できる環境を整えます。

5-4 期待値の伝達
リーダーから、何が正しいのか価値基準を示していくことによって、メンバーがシンプルに自身の行動を描くことができるようになるまで伝えましょう。
何度も出てくるキーワードですが、リーダーからメンバーに対して、必ず期待値の共有を行ってください。
最初に伝えたから、一回伝えたからと言ってそれで十分ということはありません。
毎回、しっかりと期待をメンバーに伝えください。

5-5 参加者の役割認識
リーダー

リーダーは業績向上と、メンバーの成長を考え、会議を進捗させる役割を担います。

メンバー
メンバーは、リーダーの期待値を組み、真摯に目標達成にまい進する役割を担います。

ファシリテーター
会議の運営が、ある方の圧力などでスムースに運営できていないことなないか、議論が発散できる状態にあるのか、運営する役割をにないます。
会議のスタート当初、数か月間は当社の担当者がファシリテーターとしてかかわり、どのように司会・進行すればいいのか、ご理解頂いています。

5-6 会議のサイクル
一回の会議は、3時間(30人ぐらいの組織)程度の時間で行います。人数が少数の場合は、もう少し短時間の設計でよろしいでしょう。
〇会議は一ヶ月に一度のサイクルで実施するのが適しています。そこで具体的に活動することによって、成果獲得のための問題が明確になったりすることにチャレンジしていきます。
〇会議と会議の間に、メンバーは実行のフェーズに入ります。
〇メンバー同士での会議に、サイクルの定義はありません。必要な回数を行い、次の期待値共有会議に備えます。

 

 6.会議開催による組織変革のステップ


上手に会議を開催できているかの、判断基準にしてください。

▮ 初期段階
オープンな場で基準を明確にする。メンバーには、公の場(期待共有会議)の場で、リーダーの期待を公然の事としてお伝えいただきます。
会議の初期段階は、事実をベースに基準を伝えていくことが大切です。
リーダーの声が、社員がどこに向かえばいいのかの方向性を明確にし、モチベーションを高めます。

 ▮ 浸透段階
メンバーに対しての実行の支援を徹底することです。
必ず目標として掲げたテーマをやりきるように、詳細まで計画・実行をできているか、こだわります。
メンバーが中途半端な仕事をしていれば、しっかりとその旨をリーダーは伝えましょう。
「こんなところでいいでしょう」という甘えは、絶対に許さない気概を見せ、実行を支援します。

▮ 成熟段階
メンバーのベクトルが一致し、リーダーの期待する成果を獲得できたなら、大いに喜びを分かち合いましょう。
その感情の共有が、組織を活性化させ、継続的な成長できる組織となっていきます。

ここまで効果が得られれば、目標としている成果は必ず獲得できます。

ぜひ、みなさん、今の時代に適している生産性の高い会議、期待値共有会議を取り入れてみてください。